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森鹰22年之裂变

时光如电,转眼间,森鹰这个出生在哈尔滨的小公司,已经走过了将近22年的历程。从1998年亚洲金融危机起步,到2020年全球瘟疫大流行,从几十人发展到一千几百人,森鹰最大的成就就是:现在还活着。而且还有幸进入到与这场大危机搏斗的不幸韶华。只是这不幸韶华究竟是上天的赋予,还是人类的自作孽,要反思。

人法地,地法天,天法道,道法自然。言有综,事有君。夫唯不知,是以不我知。万事万物都是有道可循的,因此,我们都要遵循使我介然有知,行于大道,唯施是畏。的行路原则。这也许就是森鹰能够活下来的朴素基因。

森鹰22年,像是一个快要长大了的孩子,开始从偏科向德智体全面发展。在即将到来的第23年,森鹰也许会把原来的单车道拓宽成双车道,行路的策略也会有所升级。看起来在不同的年龄思考的事情真的有所不同。

华为是中国企业德智体全面发展的典范。华为之所以能成为华为,是时代和环境逼迫了一位百年罕见的企业家和战略家,他人可以学习但很难成为另一个华为。其实,绝大多数企业只要有一两个特长就能在前面40年的大机遇时代活下来,但接下来的日子恐怕就很难了,迫切需要在各方面都强起来,否则死掉会成为大概率。

森鹰22年之裂变

分析森鹰走过22年还没死掉的根因,首要的是我们还算有自知之明,知道自己的半斤八两,走了一条聚焦的路。其次,森鹰始终如一坚持做好产品,敢投入,敢创新,敢要求!众人皆有余,而我独若遗,我愚人之心也哉!22年痴心不改,立足做好产品。全员创新,挖空心思搞研发;崇洋媚外,满世界看材料,不惜重金买设备;持续创造行业第一达百余项,世界首创也有若干项。回头看,可能也就这两个优点吧:一是聚焦,算有自知自明;二是产品,有颗愚人之心。就凭这两条,虽身处边陲,依然活了下来。哈尔滨确实不太适合发展工业。房地产置业讲究的是,位置、位置还是位置,现在看来办企业也需要好位置。之所以当初选择哈尔滨,都是缺乏使命、远见及专注眼前利益的农民意识所致。对于我这样的愚钝之人来说,实属正常。这也说明了天道无亲,常与善人,只要符合天道,上天自然眷顾。不过,我还是要感谢哈尔滨这个生养森鹰的地方,毕竟四季分明、土黑人实。

活下来才是硬道理,否则便没机会亲身参与未来的世界性大萧条,只是我们需要改变。易经有三变:易变、简变、不变。权变思维是一个优秀企业家最重要的特质,必须保持与时俱进,持续寻求改变和蜕变,破茧成蝶,蔽而新成。几年来,森鹰苦心积虑去寻求改变,尝试去突破自己的天花板,都要做哪些改变呢?我能想到的改变,有四:

第一、实施谨慎的相邻扩张策略

22年前,森鹰从起步就提出了三不原则:不做铝窗、不做塑窗、不做门,只做铝包木节能窗。但聚焦是相对的,不是绝对的。森鹰坚守了22年的聚焦战略与品牌定位也需要与时俱进、实现突破、获得更新。试想,华为如果不进入到手机业务领域,今天的华为是什么样,真的是难以逆料。

今天,森鹰逐渐长大了,从少年走到了青年,开始有了更高远的理想,聚焦的半径也随之有所放大。森鹰会实施谨慎的相邻扩张策略。

第二,提升品牌营销的能力

22年来,森鹰不请代言人,很少做广告,甚至认为打广告是对客户的不真诚,心无旁骛一门心思做产品;但是,好的产品没让客户认知到。其实,坏的产品到处宣传是不负责任,好的产品不宣传也是另外一种不负责任,细思极恐。

这也是森鹰的一个巨大转变。几年来,我们花力气打造营销队伍,投资改变店面形象,加大考核和培训力度,做好一切基础工作,为下一步的品牌营销大翻转做好大战前的准备,就好比诺曼底登陆前的布局。当前疫情严重,全球经济危机,值此危险关头,也许正是森鹰品牌厚积薄发、横空出世的天赐良时。越是危险越向前,逆风才能飞扬。

第三,产品力依然是基础

重为轻根,静为躁君。轻则失根,躁则失君。产品永远是森鹰的根本,不可焦躁不安,不要被欲望驱使,要保持虚静之心,只有静才能定,做好产品才是百年大计。今年,森鹰将会推出一款国际首创的新产品,希望可以得到消费者的喜爱。

最后,企业的组织变革

华为称组织变革为组织动员力,也就是组织活力和员工活力。这是最困难的一种改变。刚才所讲的战略、产品、品牌营销都没那么困难。坚守战略,很难,因为那要战胜欲望,战胜人性。人性的本质是自私、贪婪和懒惰,但并非不可战胜。作为企业家,只要能够厘清金玉满堂,莫之能守的道理,放下自我,不把赚钱当回事,不把荣辱放心上,一切就都变得海阔天空了。一旦思想和心灵通达,就会收到贵以身为天下,若可寄天下;爱以身为天下,若可托天下的奇效。坚守战略和战略更新差不多是企业家一个人的寂寞和孤独,也不算是不可逾越的障碍。

做好产品,实乃创始人性格所致。产品做不好,我觉得首先对不起的是我自己。这一点,毋庸讳言。做品牌营销,打广告,也是看得见摸得着的。许多南方企业工厂车间很简单,但依靠高大上的广告照样做得风声水起。改革初期,有太多企业就是靠打广告发家的,这个认知肯定不算难。

那对于一个企业来说,最最困难的事情是什么呢?是管理而不是经营。大多数企业家想的最多的一定是经营,而非管理;但管理才是最最重要的,也是最最难做的。管理如逆水行舟,不进则退。管理是反复抓,抓反复,反反复复。人性的丑恶在其中发挥着极端顽固的反作用力。管理会让企业家和管理者望而却步、熟视无睹。我们讨厌管理,不愿意面对它,任它慢慢熵增直至熵死。民之从事,常于几成而败之。为什么?就是因为常人总是喜欢回避困难,不能够慎终如始。卓越的企业怎么做?我的回答是:欲不欲和学不学。何意?就是战胜自我,去做那些世人不愿意做的事情,去学习那些世人不愿意学习的认知。华为在管理上做到了,因而成了世界级超高强企业,竟然让美国人瑟瑟发抖,确实让人开心!

森鹰要坚定不移做组织变革,激活组织活力和个体活力,既不要事业部制也不要官本位制,我们要的是X体制,要的是拧麻花模式,要的是一切以客户利益至上,要的是公司利益高过员工利益,要的是奋斗者为本的分钱机制,要的是官兵平等、上下同欲的协同文化

组织变革之路还很漫长,这是个常态化的工作方式。只有发生从内而外的自我更新蜕变,同时发生从外而内的客户全面认知,组织才能真正地活下来,并且实现多活几年的伟大目标。

好了,《森鹰20年20篇》向我约稿,让我对森鹰前面的22年做个总结,以便重新开启我们那不知还有多远的未来,就林林总总的说上了这些,纯属发自内心深处的心灵感受,而已,而已。

2020年4月19日上午老边

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