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保命、疗伤和强身:疫情之下企业应对三步曲_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),36氪经授权发布。

作 者|陈永伟《比较》研究部主管

责 编| 曹惺璧

保命、疗伤和强身:疫情之下企业应对三步曲

企业自救的过程应该分为三个阶段:“保命”、“疗伤”和“强身”。“保命”,就是要稳住人心,守住现金。“疗伤”最关键的是为企业找到新的商机。“强身”指的是对企业的业务模式、组织架构进行重构,以提升企业应对风险的能力,保证其能在面对各种风险时立于不败。

突如其来的“新冠”肺炎疫情让中国经济进入了“速冻模式”,也让大批企业陷入了困境。

一边是因开工延迟、需求下降引起的收入下滑,一边是工资、租金、贷款利息等各种支出压力,入不敷出、资金链断裂等问题已经在不少企业出现。“如何让企业继续活下去”已经成为了当前企业家最为关心的问题。目前,疫情还在持续,经济的彻底恢复恐怕还得等上一段时间。在这种情况下,企业要想生存,绝不能简单被动地“熬”,而是应该开动脑筋,积极自救。

总的来说,企业自救的过程应该分为三个阶段:“保命”、“疗伤”和“强身”。

01保命:稳住人心,守住现金

企业在危机中死亡的模式很多,其中最为常见的有两种:一种是因人心涣散、离心离德而造成土崩瓦解,另一种则是因资金链断裂造成“突然死亡”。因此,企业要想在疫情当中成功活下去,就必须稳住人心、守住现金。

1、用对激励稳人心

危机面前,企业经营者除了在稳定军心方面与员工进行大量沟通外,更需要给予员工实实在在的激励。如果在平时,现金激励是最为有效、最为直接的方法。但在疫情期间,企业的现金流本身就很困难,如果沿用现金激励的方法,很可能会加剧资金压力。这时,企业应当尽可能采用股权、期权等非现金的形式。

需要指出的是,股权对于企业的意义是十分重大的,可能对整个企业的治理结构、企业家对企业的控制力等问题产生深远的影响。因此,企业家在选择以股权作为员工的激励时必须慎重,应当注意分配股权的总量,并在分配的股权上附加一些条件或做一些设计。尤其是一些创业中的中小企业,如果为解一时之急就向员工分配过多股权,很可能会造成诸多的后患。

华为的“虚拟股权制”是一个可供借鉴的模板。顾名思义, “虚拟股权制”并不是真正的法律意义上的股权,它只存在于企业内部,由企业认可。“虚拟股权制”的持有者可以根据持有的“股份”享受分红权和增值权,但不享有所有权和决策权。虚拟股不能转让和出售,当员工离职时,虚拟股便会自动失效。很明显,这种“虚拟股权”可以像股权一样,对于员工起到比较好的激励作用,但却避免了股权的种种问题。在实践当中,这种持股制度帮助华为成功地度过了世纪之交的互联网泡沫破灭、2008年经济危机等多次危机,取得了较为理想的效果。

2、开源节流守现金

在危机之下保持企业现金流的通畅,方法无非“开源节流”四个字。

“开源”就是要去争取一切可能的收入机会。在疫情之下,企业的正常业务受到了挫伤,就要努力“堤内损失堤外补”,通过非常规的渠道和方法获取收入。具体来说,以下渠道和方法是值得尝试的:

一是向政府要钱。现在,很多地方的政府都出台了针对企业的抗疫救助方案。有现金流困难,并且符合救助资质的企业可以优先考虑向政府申请扶持资金或贷款。一般来说,由此得来的资金使用成本相对较低。

二是向闲置资源要钱。例如,在SARS期间,携程的业务遭受了巨大打击,其呼叫中心也因业务下降而被限制了。在这种情况下,携程干脆把呼叫中心出租给了招商银行,供其用于呼叫发卡。又如,在本次“新冠”疫情期间,大量餐饮、娱乐企业的员工都空闲了,而阿里巴巴等电商企业的生鲜配送等岗位的人手却很缺乏。于是,一些企业和电商企业相互协商,将空闲的工人以“劳动力共享”的形式租借了出去。这样一来,这些企业不仅省掉了一大笔工资支出,还可以获得一笔可观的“租金”。

三是向“未来的钱”要钱。现实中,有一些企业其实并不是真缺钱,而是有钱收不回来。这样的企业可以考虑将应收账款作为抵押,向金融机构融资。有一些企业虽然在短期内面临现金缺乏,但其未来现金流却是十分可观的。对于这样的企业,可以考虑以未来的现金流作为抵押来寻求贷款,直接向有兴趣的人出售企业股份。

保命、疗伤和强身:疫情之下企业应对三步曲

“节流”则是要守住钱袋子,尽可能省下每一笔现金。这里有三点需要注意:

一是不要让资源闲着,通过出租、销售等方法将这些闲置转手出去。

二是不要让员工闲着。例如,在2003年SARS期间,携程就曾让员工每天只上半天班,拿60%的工资。

三是可用可不用现金的地方尽量不用现金。例如我们前面说过的,在对员工进行激励时,应当采用股权或者其他的方法。

通过以上这一系列开源节流的方法,企业应该可以比较好地摆脱现金流危机。

02疗伤:努力挖掘潜在商机

如果把企业在疫情中的自救比作抢救一位重伤病人,那么“稳人心”、“守现金”就只是急救。通过急救,我们可以保住病人的性命,但如果放着伤不治,这个病人就不算摆脱了危险。疫情带给企业最大的伤就是订单和业务的大幅下降。前面我们提到的人心涣散、现金流断裂等,很大程度上只是这个“伤”带来的并发症。因而,企业要想完成自救,就必须积极“疗伤”,努力挖掘商机,把失去的订单找回来。

1、从政策找商机

在严峻的抗“疫”形势下,为了缓解口罩、防护服、消毒用品等大量物资的短缺,各级政府出台了大量政策鼓励企业尽快加入到物资的生产和供应中来。很多地方政府不仅对物资生产企业提供了大量的资金奖励、物流支持,还特事特办,为有能力生产但经营范围不包括相应物资的企业提供了增加经营范围的绿色通道。这些政策鼓励,对于很多企业来说都是一次重要的机会。

例如,江苏的红豆股份是国内知名的服装生产企业。经过数十年的经营,红豆建立了完整的服装生产产业链,并将业务扩展到了橡胶轮胎、生物制药、地产等多个领域。疫情爆发之后,防护服的需求暴涨,存量供不应求。面对这样的市场需求,红豆立即将一般防护服的月产量从原来的30万件提升到了90万件。与此同时,红豆还紧急申请了医疗防护设备的生产资质,上马了医疗防护服的生产。据估计,按照红豆目前的产能,其医疗防护服的月产量可以达到6万件。可以想象,在现在防护服一服难求的状况下,这每月90万件一般防护服、6万件医疗防护服的产量可以为红豆带来的经济回报是颇为丰厚的。更为重要的是,红豆急国家所急,积极参与抗“疫”的行为还被作为典型,被《新闻联播》等权威媒体报道,这又为公司赢得了十分良好的社会声誉。

2、从潜在客户找商机

疫情的突如其来,将大量的人口困在了家中,这让他们的很多需求受到了抑制,这是很多企业,尤其是餐饮、零售、电影、教育培训等行业的企业目前面临的主要困境。然而,需求虽然被抑制了,但人们的需要却没有消失。尽管不能上街,但他们依然想吃、想玩、想健身、想找乐子。谁能针对人们的这些需要开发出相应的产品和服务,谁就能赢得巨大的需求。

现在,很多企业都积极利用互联网技术,将原有的服务“云”化,以满足被迫“宅”在家中的用户的需求。原来做堂食的餐饮店纷纷开始做起了外卖,原来做线下培训的教育机构纷纷做起了在线教育。

保命、疗伤和强身:疫情之下企业应对三步曲

其中,比较有意思的一个案例是健身房的“云”化。一般认为,健身是一个典型的线下消费场景,只有在现场根据健身教练的指导及时调整姿势动作,完成规定动作,才能达到比较好的锻炼效果。然而,借助即时通讯软件,教练与学员之间其实已经可以较好地实现互动,教练完全可以根据学员的动作给出针对性的指导意见。目前,很多地方的健身房已经开出了线上私教课,针对居家场景,专门设计了相关的教学内容。考虑到用户在家中不能进行器械训练,很多健身房还特地增加了每次课的训练时间作为补偿。尽管与线下健身训练相比,这种直播健身培训还存在不足,但它毕竟在一定程度上触达了用户的痛点。更为重要的是,这种在家就能享受私教健身的模式免去了人们去健身房的成本,因而还吸引了很多本来就有健身需求,但却不愿意花费额外交通成本的顾客,从而发展了很多新客户。据一位做健身房的朋友介绍,采用这种模式后,他的健身房在疫情期间的收入甚至高过了平时。

3、从“引致需求”中找商机

有一个做营销的人很喜欢讲的故事:在美国“淘金热”期间,很多美国人都跑去西部淘金。大量淘金者的出现,导致对淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后,那些卖铁锹、卖牛仔裤、卖矿泉水的人都赚得盘满钵满,收入甚至超过了那些淘金者。在经济学上,这种由淘金所导致的工具和生活用品的需求被称为“引致需求”。很多时候,企业都将目光集中在了那些显而易见的需求上,却忽视了这些“引致需求”。

在当前的疫情下,很多企业都在找客户,这种找需求的行为本身就是一种“引致需求”,由此形成的市场是十分巨大的。谁能为企业找客户提供切实服务,谁就能获得对应的回报。现在,已经有一些企业看到了这个市场,推出了相应的服务。

例如,成都泛山科技原本是一家大数据企业,其原有的主营业务是为银行和金融机构提供数据分析、征信等服务。在疫情到来时,泛山把握住了机会,推出了专门帮助中小企业寻找业务的服务“拓百客”。利用其积累的企业大数据资源,泛山可以为使用“拓百客”的企业推荐潜在的业务合作伙伴,并提供促成业务合作的相关服务。目前,已有不少企业通过这一服务找到了客户,而泛山也从中获得了相应的回报。

4、从原有业务里找商机

受疫情的影响,很多企业的原有业务都出现了大幅下降。以制造企业为例,一方面很多原有的订单被取消了;另一方面,由于原料缺乏,很多常规的业务也无法开展。在这种情况下,针对原有业务进行调整,通过化整为零、重组替换来产生新的业务就十分重要。

例如,我有一位朋友在浙江经营着一家生产发动机的工厂,其中发动机的大部分零件是其自产的,但有一种关键零件却需要从江苏购买。由于疫情封道的原因,这个关键零件无法及时运到,因而发动机整机的生产被迫停止。面对这种情况,这位朋友干脆暂时放弃了发动机整机生产,转而生产配件,专供当地的其他发动机企业。由于物流不畅,当地不少企业正苦于买不到类似配件,因此其供应产配件的消息一宣布,就收到了很多订单。

03事件、强身:构筑企业的抗风险能力

自疫情爆发以来,我一直在阅读和“新冠”相关的各种科普文章和学术论文。前几天,我读到了一个比较有意思的发现:“新冠”其实是一种自限性疾病,对于免疫力弱的患者,它可能是致命的,但对于免疫力强的患者,它却可以不药而愈。我觉得,这点对企业是比较有启发性的。疫情来了,经济形势坏了,企业生意难做了,我们就很自然地把疫情看成是造成企业困境的主要原因,其实这种观点未必正确。

对于企业来讲,疫情的到来充其量只不过是一个催化剂——企业早就“病”了,只不过疫情让这些“病”显露出来了而已。

事实上,一个经营良好的企业是不太容易在困难面前陷入困境的,道理很简单:如果企业有很明确的未来,那么无论员工还是“金主”都会等着在未来和它“同富贵”,员工又怎么会人心涣散,跳槽离开,“金主”又怎么可能守着钱不肯借、不肯投资呢?所以,如果企业家发现它的企业在疫情中陷入了困境,它就应该花点时间反思企业存在的问题,然后针对性地找到解决方案,增强企业的抗风险能力。

在这个过程中,如下三点可能是最值得企业注意的。

1、推进企业的数字化进程

在本次疫情中,数字化能力的强弱成为企业经营成败的关键。面对疫情的冲击,那些数字化能力较强的企业就像“弄潮儿当潮头立”,不仅没有受到什么负面的影响,反而在危机当中迅速成长、壮大了。举例来说,由于害怕疫情,人们不再敢上街,因而传统的线下商超哀鸿遍野。但与此同时,数字化能力较强的超市却通过推出线上销售、直播销售、社交销售等方法,成功抵消了这种负面冲击。部分超市甚至还借助数字化方法成功实现了销量和利润的逆势反超。

保命、疗伤和强身:疫情之下企业应对三步曲

在我看来,这些例子其实很好地体现出了数字技术在抗风险中的作用。如果说在疫情出现之前,很多企业家仅仅把“数字化”、“产业互联网”等概念当成抽象的术语,仅仅把互联网等技术视为可有可无的工具,那么经此一“疫”,他们应该认识到数字化其实还是在关键时期的救命稻草。出于应对未来可能出现的新危机的需要,企业应该在在数字化上下更大力气,努力提升数字化能力。

2、调整企业的组织架构

在现实中,多数企业都习惯采用金字塔型的层级制企业结构。这种结构的特征很突出:每一层都只向自己的上级负责,信息都只向自己的上级汇报,究竟采取什么行动,都要看上级的安排。应该说,在平时,这种组织结构可能是高效的,因为它可以很好地保证各级员工的执行,也有利于企业家对于整个企业的掌控。但是,这种结构也是十分脆弱的,在风险袭来时,只要组织中的某几个层级被破坏,组织就会紊乱;一旦组织的核心被破坏,组织甚至会面临崩塌。

在本轮疫情中,不少企业的困境很大程度上是由这种架构导致的。面对汹汹袭来的疫情,企业中的一些员工可能会因为被感染、被隔离,或者其他原因而无法正常工作。在层级制结构下,它就可能打乱整个企业的正常运作。尽管企业可以用其他人替换这些员工的角色,但在层级制下,每个人对于其他的业务岗位都不会太熟悉,因此让新人适应原有岗位可能会需要一个比较长的时间。而在这个阶段,企业的运作就可能持续紊乱。

针对这一情况,企业应当考虑对层级制的结构进行一些修正,适当地实现“去中心化”。借助互联网、区块链等技术,将原有的“金字塔”改造成一张网,让不同部门、不同岗位之间的员工可以实现点对点的互通。这样,在危机再次袭来时,企业的经营就不会因一个或几个关键员工的缺位而混乱,整个企业也就会在危机中显得更为稳健。

3、建立专门的危机应对部门

虽然“新冠”疫情只是一个意外,但对于企业而言,却有很大的概率在未来遭遇类似的风险。要想在风险面前应对自如,企业就必须组建一个专门的危机应对部门。

在危机管理上有一个著名的PPRR模型。根据这个模型,危机管理包含四个阶段:危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机中的应对(Response),以及危机后的恢复(Recovery)。一个危机应对部门应该能够有效地履行以上四项职能。

首先是危机前的预防。危机应对部门应当及时掌握与企业相关的各种数据,通过大数据分析对可能出现的危机进行预判,努力将一些可防可控的危机消灭于萌芽阶段。

其次是危机准备。危机应对部门应当提前设想危机可能爆发的背景和规模,并且有针对性地给出预案。在设计预案时,应当考虑到最坏的情况,并在最坏的情况下进行压力测试。与此同时,还应当建立起系统的危机预警机制,以保证危机发生时,可以第一时间识别危机、介入危机。

再次是危机中的应对。危机一旦出现,危机应对部门就应当迅速介入,协调企业各方面的资源,尽可能遏制危机的发展。如果危机难以遏制,就要设法帮助隔绝危机,把危机控制在一定的范围之内。

最后是危机后的恢复。在危机结束之后,危机应对部门应当能够帮助企业决策层制定有效的恢复方案,让企业尽快从危机中恢复过来。

需要指出的是,尽管危机管理理论早已成熟,建议企业建立危机应对部门的专家也不在少数,但多数企业仍然心存侥幸,认为“黑天鹅”不会落到自己身上。对于这些企业,“新冠”疫情可能是一个最好的预警,希望这些企业可以从中吸取教训,亡羊补牢。

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