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创始人CEO在危机情况下的决断_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“BAI资本”(ID:BAI_VC),作者BAI资本,36氪经授权发布。

创始人CEO在危机情况下的决断

BAI夜间连线vol.9/ 创始人CEO在危机情况下的决断于2月12日晚间8点上线。这是BAI(贝塔斯曼亚洲投资基金)在特殊时期推出的系列线上分享活动——BAI夜间连线的最后一期。此后,我们仍然会以线上直播讨论的方式,将分享持续下去。

嘉御基金董事长、前阿里巴巴CEO、前百安居CEO卫哲(David Wei)作为本期嘉宾,结合当下疫情,围绕企业文化建设、企业效率、四个在线(员工在线;客户在线;产品在线;管理在线)、如何做好现金流管理等核心观点,分享了百安居和阿里巴巴的故事。

随着BAI夜间连线的结束,我们也为与BAI共同陪伴了9天的贝府贝勒们奉献了一个特殊的毕业典礼,在庆贺毕业的同时,我们也为每一位贝勒颁发了专属个人的「贝投战疫MBA」荣誉学位。

创始人CEO在危机情况下的决断

Anna这些天每天写一封信给贝家,这是第十封:

最亲爱的贝乐家人,

这是第10封信。

下一封信我想等五月的鲜花开满原野,甚至下一个金秋,下一场初雪来临时再写。那个时候,我们有机会来回望今天,想想危机中的焦虑会让我们忽略的一些更开阔的可能性。

今天与卫哲兄一席谈,他给的十点建议字字珠玑,发自肺腑,来自亲历,一如预料的精彩,正是我们珍藏的收官之作。给这些日子打个蝴蝶结,我们将来再来纪念这些记忆。

我想按下快进键,等这场噩梦过去,我们互相问问对方:

哪些事情当做而未做?

哪些事情不该做却做了?

哪些事情本该想到却没想到?

第一条:哪些事情给我们留下了遗憾?本来可以做,却没有做。是缺少担当?还是决心不够,勇气不足,能力不到?无人喝彩?

第二条:同样在未来的那个时点回顾今日,哪些事情让我们悔恨?本不该做,却在某些压力,焦虑,慌乱中做了。有了这个警醒,穿越回这个当下,终止那些正打算做、无意间正在做的事情。

第三条:有哪些曾经的“不可能”却反而是机会?我们所从事的行业总有同行在暗夜里捕捉到星光。他们的情况和我们如出一辙,却在大灾大难中脱胎换骨,浴火重生,他做了什么?为何会写就不同的命运?他可以是我吗?

晴耕雨读,感谢这场灾难,给我们时间和机会思考。

感谢能给你们的陪伴,解救我无处安放的心坎儿。

盼着喝一杯。

Anna 2020年2月12日

在Anna提出“灵魂新三问”之后,嘉宾卫哲也给出了自己的“灾备十指南”。相信在此次疫情解除之后,我们都会留有记性,把在非常时期积累的经验沉淀下来。

以下是分享精要,Enjoy:

分享嘉宾:

卫哲(David Wei) 嘉御基金董事长前阿里巴巴CEO前百安居CEO

· 01 ·危机前中后的十大核心观点

2003年的非典和今日的新型冠状肺炎是何其的相似。2003年非典的时候,我还在百安居中国工作,处于线下零售行业,当时受非典冲击很大。

我们可以回顾下2001至2002年,当时百安居都做了什么,2001年的时候,英国让我们做了灾备方案,一种是模拟一家店因种种原因不能经营了,另一种是模拟总部不能运营了。我们就做了门店的Loss of Store:模拟了员工、供应商、客户的分流;我们也做了Loss of head office:模拟搬去华东办公室,人员减到50至60人。

2003年春节后就遇到非典,发现预案在真实场景中很有用。

创始人CEO在危机情况下的决断

    凡事预则立,不预则废,灾备是360度的

    互联网公司数据的灾备是大家都准备好了的,阿里当时的两个数据中心相隔1000公里。当时百安居的灾备也是360度的,我们在广东之外有别的供应商,做了供应商的分类和分散。怎么做到360度的呢?首先可以想想内外部的stakeholder(利益相关方),是不是每个相关方都有灾备方案。有方案可执行的情况下,就要做演习。世界五百强都要求每年做一次。

      创始人要具备看见别人看不见的风险和机会的能力

      百安居的风控是CFO做的,其实应该也交给CEO。淘宝诞生于2003年,之前阿里是个B2B平台,是个信息平台,没有交易闭环。消费者在阿里平台采购生活用品,马云也看到了新的机会,非典的足不出户逼我们开始做淘宝的2C电商,经营模式上当时也拓展了电销团队。非典后,阿里不计成本地设立了两个呼叫中心,阿里是个有记性的公司,懂得总结经验教训。既会亡羊补牢,也会握紧在危机中把握住的机会。

        在危机中形成的企业文化要进一步固化下来

        阿里把5月10日确定为家庭日就是在加强文化建设。现金流+铁军基础和凝聚力都在这个时期显现。阿里的价值观第一条是客户第一,这种价值观使得当时员工回到家可以带动家人也来支持阿里的工作。阿里巴巴的客户第一、员工第二、股东第三在员工心中根深蒂固。

          效率为王

          从2017年开始,我在公开演讲开头必提效率二字。2002年是阿里把效率植入公司基因的年份。效率不要交给CFO和财务总监做,创始人自己必须具备这个基因。2001年2002年阿里若不是一个高效公司的话,就没有非典时期的效率。人效决定了阿里的现金流。公司最核心的效率指标是什么,这取决于财务支出、占用资金最大的项目是什么。如果你要颠覆一个行业,你的效率就要碾压你要颠覆的行业。效率是公司的基因。这次的疫情又会淘汰一批效率低下的企业。

          四个在线:员工、客户、产品、管理

          产品在线容易实现,开个店做个官网就实现了;客户在线却很难实现,这核心是员工在线。2003年阿里实现了员工在线,今天我们也被倒逼实现了员工在线,借助钉钉等工具。但采购流程、客户服务流程、产品开发、供应链管理、工程师同时开发能不能实现在线?这要扪心自问。这次疫情对于产业互联网是机会:员工在线倒逼出了产业互联网的春天,比我预估的要来得早。目前很多企业在线,仍然停留在肤浅的员工在线。如果是企业服务和软件创业公司,就应该和2003年阿里普及电商和启蒙消费互联网一样,借此疫情普及员工在线并启蒙SaaS。

          管理的分类分级

          企业没做好分类分级,就会出现问题。百安居当年现金流紧张,英国总部的钱进不来,我们是中外合资,英方要增资,中方就会被稀释,故而中方不同意,我们因此对供应商和客户进行了分级管理。当年我们就分出了哪些是快速供应商;我们对员工也进行了分类,划分出哪些是应该裁的人。我是个分类狂人,精细化管理不是空洞的话,要从学会分类开始。

          共度时艰

          创始人可以降薪、拿出股份放期权池中。阿里巴巴当时资金紧张的时候,给员工降薪,阿里巴巴创始人们拿出来一些股份,补偿员工。

          高管减薪、递延方案:很受员工支持。百安居就把一定的工资递延。

          留职停薪方案:还是让员工安心,比你几个月后招人好。

          最后才是裁员求生方案:裁员很残酷,但是不裁少部分人,对不起大部分人。裁员可以做的更有人情味,比如公司情况好了,把人家请回来。

          反向计划

          我们经常看forward planning,即未来的增资和目标。当年阿里制定了确保公司能活一两年的计划。盛大集团陈天桥就擅长反向计划,公司现金储备足够公司两年转型不成功但仍可以保留大部分员工。2007年阿里上市时,我们拿出来部分融资额给B2B,留了4亿美元,若转型不成功的话继续撑三年。2008年金融危机来了,我们就特别有底气,敢于对核心产品“做”彻底的转型,敢这么做,是因为我们有现金储备。数量怎么定,要培养反向计划能力,即2至4倍的安全系数。如果疫情持续3个月,要做好6至12个月的准备。

              现金流管理

              我要强调working capital,例如库存、应收账款对运营资金的占用,危机中不单要看损益表,也要从运营资本下手,比如增加客户预付(可能牺牲毛利),加速应收,缩减库存。不能只看损益表。之前百安居在运营资本受压的情况下,我们卖充值卡、压缩库存释放部分资金;运营资本的管理要看现金流;形成运营资本效率指标,按照营收规模确定运营资本水平。我们可以自己问问,收入做到1个亿、5个亿、10个亿的时候,运营资本都需要多大。

                业务上先减法后加法

                危机当头在业务线和区域上需要有做减法的决心。阿里上市时是200亿美金市值,只有两个半产品线,区域70至80%的收入都来自广东浙江两个省。当前的创业公司也要再考量跨区域规模优势和密度规模优势究竟哪个更有效率。做减法的同时,阿里也把握住了消费端的灵光一现,推出淘宝,做了模式和新业务的加法。现在很多企业在尝试线上线下结合的新做法,但危机过去后是废掉、保留还是加强?我建议还是先做减法:关、停(停业务)、并(部门、业务线)、转(人员转去做新的事情)。

                · 02·QA

                Q1:疫情期间团队奖惩和考核的尺度应如何掌握和调整?比如销售,业务量受到影响,怎么调KPI?在家办公哪些行为应该奖惩?

                A1:奖励要分开看,奖是物质层面,励是精神层面。应先重视精神层面,设哪些肯定和激励?KPI可以先试试不调整,前提是大家都有足够的底薪,能够保障生活。阿里在非典期间就没有调KPI,做电销,我们加了许多单项奖励。只要底薪不会影响员工的生活,我建议就不要调整。阿里的铁军金银铜牌制度,当月业绩决定下月薪酬。只为成功找理由,不为失败找借口。冷酷(不调KPI)里面有温情(底薪能保障生活)。

                Q2:疫情中危机并存,对于在线教育来说是个机会,资本市场也有正面反馈,对于现在做逆势扩张有什么样的建议?

                A2:

                  逆势扩张要做到保持效率前提,如果牺牲掉效率,无论获客还是人效,都要计算好要牺牲掉的效率,做到有度调整。

                  确定产品和团队是否做好准备,不能看到机会就扑上去。淘宝是在非典之后推出的,因为要等团队准备好、产品把握好。产品最终要面对客户,要重视客户体验,客户现在病急乱投医,如果产品做得不够好,反过来也会影响口碑。

                  总结:守住效率(牺牲多少要计算好)且新产品要在产品至少及格或优秀时再去推。

                  Q3:如何更好地在疫情期间建设企业的文化价值观?

                  A3:

                    存在感很重要:比如BAI Anna在疫情期间,每天给大家写封信。

                    Personal touch:有没有重点关心个别人。

                    把握感人故事,沉淀下来,变成公司的故事:比如阿里选了5月10日为纪念日,企业都看看哪天对你们公司来说很special。

                    提炼公司的核心价值观:看看哪条最值得加强和提高,比如阿里崇尚客户第一,家人帮忙接电话就是体现。

                    Q4:非典时期针对线下进店客户,百安居做了什么针对性服务?疫情期间和过后的业务,彼此间又有什么联系?

                    A4:线下零售分几类,客户有些需求是会推迟的,推迟的需求会报复性回来。当时百安居推出了家居产品预约、免费设计服务。

                      尝试提升进店转化率:当时,百安居进店人数跌了90%,我们就提升了转化率的目标,尝试把疫情时期还进店的客户销售转化率设定为100%。

                      可以提升客户客单价:比如可以把客单价提高2至3倍,虽然客户来店次数减少,但对业绩造成的影响会稍小一些。

                      可以把非交易粘性做好:比如工具、资讯、社区等。做社区的时候能否用更有意思的内容吸引大家关注?这样可以提高粘性,疫情过去之后,客户还会回来找你。

                      Q5:如何做好员工在线办公?

                      A5:不要指望通用工具特别个性化,要点在于你和内外部交易对手能否形成在线化?钉钉、企业微信、ZOOM,可以都覆盖使用。试试自己做员工的App,CRM、产品库、知识库、内部工作流程能否都做到App里面去,也尝试外部专业工具,例如Ones可实现工程师多人远程协同。让企业各个岗位的内部流程和外部流程都实现在线化。

                      最后是Anna的毕业寄语:

                      David的话,给了我很多启发。像他讲的“学”和“习”,BAI这些天就是在自己的刻意练习中进行着一个特殊时期的团建。像David讲的“存在感”,例如我每天晚上开着视频陪大家坐在这里,大多时候不说话,给你“存在感”。

                      David刚才总结的十点,非常精要,既有道又有术。我想下一步,最重要的是我们要练起来,要刻意练习、练起来!David描述的两段职场经历中,其中之一是在老牌资本主义企业里的灾备经验,它至关重要,因为不是所有的方法都来自于灵感和创造,更是经验和体系。丰富的经验是非常、非常重要的。

                      过去的这20年中,中国互联网企业高速成长,这让我们以为,所有的神话都是少年的一腔热血写就。David后半段的是描述非典时期的阿里巴巴,当时阿里巴巴是正好处于上升期的一家创业公司,但是关明生从GE带来的corporate memory让这家年轻的公司有了不一样的体质。而全员电销,家人上阵的拼搏,又是创业公司才有的求生欲。David带给我们的思考就是:经验与热血,两点都重要。

                      这次,疫情刚有苗头,我给德国写了封邮件,第二天他们告诉我:作为一家同样拥有将近200年历史的老牌资本主义公司,贝塔斯曼的灾备物资可以立刻分给我们一万只口罩、1000双手套和一应俱全的相应消毒物资,并且立刻就可以送到。配送灾备物资的同时,还有着人事的关怀和情感的温度,我的德国同事们跟我说,我会每天打一个电话给你,直到疫情结束。等等的这些,都是一种自然而然的积累带来的风度。

                      这次我们都被日本人表现出来的从容淡定惊呆了,一衣带水的中日两个民族,如果没有那段遗憾的历史,将是多么美好的比邻。为什么他们能写出“岂曰无衣,与子同袍”,为什么他们能那么淡定地在货架上贴上告示”雨天总会过去,天一定会晴”、“互相争就不足,互相分就有余”,这是来自于经验。不是日本人天生就如此,而是长期与灾难共存的忧患意识和不给人添麻烦的耻感文化的结合。经历过原子弹,核泄露,经历过长期存在的海啸地震,这个国家对于灾备有着长期的训练,训练之后就有了体系,体系之后就有理智,理智之后就形成了全民的文化和风度。所以他们是反应最从容的一个国家,这都是有原因的。

                      刚才David在讲,前事不忘,后事之师。在中国——人口这样多的一个国家,我们这次可能是在为全球做一次灾备演习。今年大家看到灰犀牛出没、黑天鹅乱飞,我刚才想说我唯一不太敢同意David 的只有一点,就是对这次疫情的预测:他说:“我们不太能够预计这次疫情的广度和深度,但长度不会太长。”我在心里面也是这样衷心地希望的,但是我又特别担心。比如大家所热爱的钟南山教授——大家不要给他太多压力——我们每天都在看他发布,潜伏期先是12天,但在我们憋了14天后,突然又“崩溃”地听到他说变成了24天。疫情怎么还没有过去?到底是什么长度?到底是什么程度?

                      我今天也在信中说:当5月的鲜花开遍了原野,那时候我们就再相会吧。但当我们认为已经春暖花开的时候,突然发现病毒居然还在新加坡蔓延,或者可能在印度又会爆发,那时候怎么办呢?因此,我不管这次疫情的广度、深度和长度如何,我只在想我们唯一可控的事:我们的态度。

                      这么大的国家,未来以人类常态计,可能我们要准备好一直与过去所谓的小概率高风险事件更频繁地共存。唯一提醒我们的,就是我们的灾备能力,灾备会成为一个新常态。正像David所说,灾备会最终进入到运营里,进入到每一个人的人格设置里面,进入到不只是政府、还有每一个人的思想边界里。

                      我们不能依赖只是政府的效率要提升,我个人的体会是信息社会给了每个公民和组织自下而上提升社会效率的机会,不止于舆论监督。交给更有效率的人去做分配,而且我也想提醒群里的很多人,我们其实都是企业的CEO和管理者,我这次有很多近距离的观察。

                      我的同事,同时也是我的助理Amy,我们一起也正在做慈善的小事情,她每天帮忙对接跟我们有关系的口罩资源和需求,根据我们自己简单的分析,觉得哪些医疗机构,哪些企业、哪些个人更有需要,能送得上的,我们就直接对接渠道。这时候我们就发现,凡是得高分的企业、凡是我平时就更加敬重信任、应对能力也更强的人,都已经为自己的员工、同事、家人在最短的时间内做好了准备。凡是那些花了太长时间在键盘旁边进行阴谋分析、医学辩论、效率抨击的人,其实他连自己身边的员工都没照顾好,他可能完全错判了疫情的形势,或者他其实没有能力,章法和资源做更多其他的准备和应对。从口罩一件事情,就可以看出整个机构的脆弱。希望大家都给自己的公司做个口罩压力测试。

                      所以口罩是给大家一个提醒,要留意过去这几年的增长魔咒。在我们这个系列课程里,一位嘉宾曾说:“每一位投资人在跟你谈UE的时候,心里想的其实都是增长。”不要完全信以为真,正如David所说,2003年的阿里巴巴之所以能够从容,是因为他站在有尊严的正现金流上。不要以为投资人这么傻,所有人都不要继续在惯性里去想问题。

                      David说到裁员,我也请大家都不要用惯性思路,还在一刀切,砍人头,真的要和员工有商有量,想尽办法,灵活处置各自承担,大家共克时艰。做老大一定要自己做好姿态,让渡利益,以身作则!

                      David说的仪式感,BAI在做的事就是仪式感,这是这次直播的初衷,请问大家其实管理效率水平最低的一种行业机构是什么呢?就是投资机构。我们的生产资料极其简单,就是钱而已,我们所能输出的就是这点东西。生产工具也没神乎其神的精密分析。机构在后台的逻辑思考,员工的效率协同,都还很糟糕。事实上跟24x7的制造业,零售业,服务业的很多地方的效率都比不了。这次,我们感谢大家给BAI团队10天的时间进行了一次团建。小团队就是有这个好处,我们可以进行分工角色互换,大家看到我们幕后的台词组,海报的制作,嘉宾的邀请,话题的设计,以及台前的主持等等机制,都不只是PR团队的产出,是我们的投资人、财务、行政、法务、人事,大家一起来达成的。大家就此相互建立起了信任,与了解。动起来。如果我们每个人都这样做,这个社会就会很快被巨大的力量拉回到正常的轨道。

                      在那个时候,我还是想重复David今天的那句话:这么大的教训一定要有记性。如果我们在极端的情况之下,做出了这样的反应,却没有形成事后的总结和体系,那么等春天一来,我们又将会懒散地回到原来的老轨道里。如果是这样,那么我们的个人、我们的机构、我们所在的企业以及我们的国家,付出的代价就太大了。

                      至少,我们还可以在每一个微观上进行效率的提升,的确像David所说,我们现在的投资也是在加速促进交割,我们也希望能够支持到企业。现在是一个绝佳的时机,现在的1块钱可以当过去的10块钱用。并且有一些企业确实不应该拿到更多的投资,这是一次良性的淘汰。能够活下来的企业,也必然是因为刚才我说的,是因为它有着更强的灾备能力,这来自于它有更具前瞻性的、更快速的反应能力、更快的异化能力,这样的企业应该会活下来。有资格活下来的企业,会进入中国创业的第二场,加入一场更加高水平的竞技。很多人可能会被拦在这一层,这虽然非常残酷,但是我觉得,乌云背后的金边就是你要加入下半场的竞技,会是更精彩的了。

                      刚才David所说的10项核心观点,可能在将来活下来的企业身上,都会有所体现。他们如果做不到David说的这些事情,就很难拿到下一场的入场券。希望我们那时候都还在,真的希望大家都还在。也希望我们能和你们在一起,BAI不是一家天天空谈情怀谈理想的公司,我们更在做实事,关注细节。以前我们也经常跟别人讲,英文里有句俗语说“现金流比你的母亲还重要”,这是CFO说的话。有的年轻人告诉我,说这两者对我都不重要。在这次灾难面前,我记得看到上海的张文宏一个演讲说,流感中,女儿传染给母亲的比例特别多,传给丈夫的则比较少,这让他开始怀疑爱情。我觉得这是一个提醒,所以母亲和现金真的很珍贵!

                      最后,现金流,现金流,现金流。户枢不蠹,流水不腐。跟你的客户你的上下游供应商去商量,跟你的员工去商量,请大家共克时艰,只要能存活下去的话,下一步总能有赢的机会。

                      山川异域,风月同天,经此一疫,希望我们的民智也能更进一步,换个新天。特别感谢大家的陪伴,给我们这个机会在这里和大家分享,这些天最能够缓解我焦虑的,就是每天做这件事情,否则我会被负能量淹没的,也会变得无所适从。

                      今天我要特别感谢来为我们拍摄公益视频的劲松(352环保科技)和子雄(所思科技),致敬在武汉前线深入拍摄的张悦团队,他们都来自这个群,感谢所有人在这个群里在这特殊时刻对彼此的照顾和对社会的付出。我但愿口罩的饥荒会很快过去,是因为大多数人可能会意识到,我们需要正确的、合理的、重复的、适当的、且不过多的戴口罩。这场危机怎样去变化,关键还是看我们的心态和应对。

                      感谢David和大家。

                      下期预告

                      疫情下的宏观经济

                      和资本市场展望

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                      创始人CEO在危机情况下的决断

                      创始人CEO在危机情况下的决断

                      贝塔斯曼亚洲投资基金(BAI)成立于2008年1月,由国际传媒、教育、服务巨头贝塔斯曼集团全资控股,旗下管理的资金规模超过30亿美元。成立10年以来,BAI累计投资160多家互联网企业,实现10年超过10个IPO和超过20家独角兽的优异成绩,投资领域涵盖城镇化与零售,社交/媒体/内容,新科技/企业服务,移动出海,新金融等。投资企业包括正保远程教育(NYSE: DL)、易车(NYSE: BITA)、凤凰网(NYSE: FENG)、寺库(NASDAQ: SECO)、易鑫(02858.HK)、乐信(NASDAQ: LX)、爱点击(NASDAQ: ICLK) 、优信(NASDAQ: UXIN)、团车网(NASDAQ: TC)、蘑菇街(NYSE: MOGU)、优刻得(688158.SH)、美团单车、Bigo、Keep、探探、易久批、联易融、网易云音乐、叮咚买菜、即刻、豆瓣、春雨医生、352环保科技、拉勾网、毒舌电影、小猪短租、小盒科技、Club Factory、VeeR、叽里呱啦、小年糕、云歌智能、新分享、同程生活、欢乐番茄、中联惠捷和多保鱼等。

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