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当转型成为2019年关键词,微软的“刷新”说明了什么?

文 | 真梓

编辑 | 黄臻曜

“2019可能会是过去10年里最差的一年,但却是未来10年里最好的一年。”这句被王兴调侃过的段子,似乎正逐步成为现实。

这一年,资本寒冬的论调仍未散去。根据清科研究中心统计,2019年前三季度中国股权投资市场投资案例数为5,461起,同比下降36.9%;投资总金额为4,314.10亿元,同比下降53.7%。

但与此同时,新的机会也在出现。不论是投资圈还是创业圈,产业互联网的声势愈发浩大。当以掌握C端流量见长的腾讯不断调整组织架构转战产业互联网时,各种大小企业也纷纷开始拓展to B地盘。以往冷清的企服赛道,已经吸引了越来越多的目光,成为今年最被投资机构关注的领域之一。

转型,或许称得上是2019年的商业关键词。当时代大势将众多公司的商业轨迹从C端推往B端,这件事看似比以往任何时候都重要。毕竟,这是在资本寒冬里能被看的的为数不多的机会。

虽然在更长的时间线内,“转型”是很多企业都已经在做的事,但转型成功的案例却并不多。有数据显示,75%的企业转型会以失败告终。尤其对巨头来说,如何让大象跳舞,更是一个既牵扯业务调整,又关联组织转变的难题。

全球科技巨头微软的转型被认为是一个正向案例。就在2019年4月,这家公司发布第三季度财报后,它的市值成功突破1 万亿美元,成为继苹果和亚马逊之后全球第三个突破万亿市值大关的科技巨头。

然而就在五年前,微软还被看做是一家被时代落下的公司——错过整个移动互联时代,靠着PC时期的余温生存。

移动互联时代,微软也曾想做出弥补,比如收购诺基亚,在智能手机领域打造可与苹果、谷歌匹敌的 “Windows Phone”。然而后来成为微软第三代掌门人的萨提亚·纳德拉觉得“那是一个令人痛苦的例子……我实在想不明白这个世界为什么需要第三个手机生态系统,除非我们能够改变游戏规则。”

于是在纳德拉正式上任后,他决定布局下一个时代——云。但要投身于这一领域,强大的技术能力仅是前提,服务各类客户的能力更是一个重要因素。这就要求微软不仅要从业务上改变,还要从组织文化上变得愈发包容和开放。

“每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”在纳德拉的自传《刷新》一书中,他详细拆解了自己带领这家公司进行转型的前因后果。他觉得,同理心和开放心态的转变是让这家公司按下“刷新”键的关键密码。

这样的双轴转变被证明是有效的,根据咨询公司Gartner发布的2018年全球IaaS(基础设施即服务)公有云服务市场份额排名,微软仅次于亚马逊,成为IaaS市场排名第二的厂商,年增长率高达60.9%。在中国,微软云业务的比重也在直线上升,“四年前我刚来的时候,微软云在中国的营收只占5%。今年年底,我们超过50%的业绩将由云服务创造。”微软大中华区副总裁康容告诉36氪。

那么纳德拉是怎样引领微软在190多个国家的12万员工做到集体转型?又是如何建立组织文化的落地机制?这对其他企业的转型策略有何参考意义?在由微软AI商学院与中信读书会联合举办的《刷新未来:再造企业组织和文化》分享会上,36氪采访到了微软大中华区副总裁康容与香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋博士,一起探讨了他们对科技企业转型的看法。

以下是采访部分(经36氪编辑):

当转型成为2019年关键词,微软的“刷新”说明了什么?

一定要做文化层面的转型

36氪:科技公司转型是一个老话题,在你看来微软这次转型的特殊性是?

康容:转型这件事,每一个企业都有选择。一种是被逼到极限,为了生存不得不转型。这件事情比较有趣的是微软还没到极限就下决心做了。一般的企业,很难愿意把自己现在主要的业务吃掉,去做未来。其实微软知道这件事情,为了转到云服务,我们非常赚钱的软件生意一定会被渐渐吃掉。

微软是掉到坑里,喝了很多苦水才更有动力做这件事。在PC时代,微软非常成功。可是移动互联来了,微软基本错过了这个时代。萨提亚还没上任之前,微软已经在投入云服务了,比尔·盖茨他们有看到这些趋势、并且投入,但没有像萨提亚全面进入。微软之前碰到这些坑,让我们有动力来做转型。

做这件事真的需要领导们有远见还有决心。除了使命,还要有战略,以及文化的支持,就是公司员工自己的价值概念要改变。彼得·德鲁克讲过一句话,他说文化把战略当早餐吃掉了,所以我们一定要做文化层面的转型。

36氪:具体到业务层面,你感受到组织文化转型的影响了吗?

康容:今年是我在微软的第17年了,上任这5年转型很明显,我作为微软的老员工感觉也很明显。在业务上,以前的微软不可能拥抱开源,但就在萨提亚上任不久,有一次他参与媒体活动,背景上就出现了微软爱Linux的字样。这个差别非常大,因为我们前任的CEO非常抵制开源,说开源等于病毒。可是萨提亚觉得这种态度是不对的,因为客户的需求是多元的,客户有很多开源的技术,所以微软必须去拥抱它。我们现在是全世界第2名,现在我们云上有接近50%是开源技术,在中国其实(开源技术)超越了70%。所以这件事从文化来讲很重要,从业绩来讲也很重要。

以前,微软的开发者和工程师是不可能用开源技术的。现在相反,如果你是开发者,你跟老板说我要花300个小时来写新代码,他会先问你,你有没有开源的解决方案?如果没有的话,他会让你去看有没有开源方式解决这个问题,这样就不用浪费时间了。如果你对老板说,我认为这些开源的解决方案都不适合我们,我还是需要写新的定制化代码。你的主管就会再三问,你确定吗?之前全世界贡献最多开源代码是GitHub,现在并购给了微软。不是谷歌、不是阿里,全世界贡献最多开源代码的反而是微软,我觉得这些都是真正转型的变化。

36氪:你有感受到转型对业务带来的阵痛吗?

康容:当然,如果转型是这么容易的话,大家早就转型了。最重要的转型是文化的转型,但不是每个员工都会成功转型。

我们鼓励每一个员工都要有成长思维。所谓成长的思维就是说,他们不断学习新的技术、新的方式,可的确有很多员工不适应。所以无论当老板还是当主管,转型的过程里一定有些员工必须裁掉。

业务也是一样,我来这个岗位5年多了,那时候云服务落地不久,只有一年左右。当时我们营收的95%是卖软件授权,只有5%左右是云服务。但今年年底云服务应该会做到50%,这个业务转型也很难,和员工的成长思维息息相关。刚开始做的时候,你要说服员工告诉客户,云这件事情是安全的、是适当的、能带给客户省成本、高弹性的好处,也比较安全。当时大家对这种事情有误会,很多人说我的技术还是留在自己家比较安全。所以我们要渐渐说服客户接受云,但在此之前要先说服我们自己员工。

企业转型的本质上是领导力的转型

36氪:文化的转变时刻影响着科技公司的业务转变,那么微软具体用了什么机制落实这些理念?

康容:以前的微软,可能最强调是业绩和结果。萨提亚上任之后,他非常强烈地把焦点摆在多元和包容的精神上,就是所谓的One Microsoft。

公司的很多具体机制也变了,我们每一年要做performance review,主要都是看KPI这些数字。萨提亚上任之后,人力资源的全球机制改了。每一年主管评估每个员工的表现,会看三个圈:第一个圈是你自己的贡献,就是你对团队、业务的贡献是什么,对客户的贡献是什么。第二个圈是你怎么帮助别人达到他们的业绩。第三个圈是你怎么和别人学习的,别人是怎么帮助你的。这三个圈是一样重要的,在评估中每个比例占33%。

而且,现在公司内的岗位,大概三分之二是七年前不存在的,都是为了转型新加的,员工、销售的薪资,也都是一步一步去做调整的,这是一个难题。当一个创业公司,没有真正的客户或者没有业绩的时候,你很容易完成创新。可是微软是很大的企业,有很多年历史,有很多客户,我们必须要支持他们。你不能跟他们说,老的产品我不做了。你无法这样,你必须慢慢想办法,带着客户和合作伙伴一起走。有的时候员工和合作伙伴也会反映,微软每一年都来改良这些机制,我们说对,我们自己也觉得有点累,可是必须需要学习,要不然没有办法一步一步有进展的转型。

36氪:你觉得像微软这种体量的公司,在进行这种大象转身式的变革的时候,在组织文化方面会出现哪些难点?

曹仰锋:我觉得大公司和小公司的转身确实不一样,一句话叫船大难调头。因为大公司转型有三种惰性,第一个是战略惰性,是因为你过去太成功了,规模已经很大了,过去的成功会阻碍你看得更远。

第二个我觉得是组织惰性,是因为组织流程特别复杂,不灵活、不敏捷,所以大企业转型都提出要敏捷化,要柔性。那为什么你不敏捷不柔性呢?是因为大企业的流程比较严格,它从小一点点做大,越来越严格,越来越僵化。

第三个就是领导力惰性,领导力作用最明显的表现是高层管理者不愿意改变自己。人一旦成功了,大企业都是成功人士多,很难改变。自以为是者多,自以为非者少。微软的这种转型,萨提亚也讲,文化的变革其实是最难的。文化的变革核心是要自上而下,那么领导力的核心是什么?就是以身作则。企业转型本质上是领导力的转型,我提出了一个转型公式,叫战略转型=商业模式×管理模式×领导力的N次方。商业模式基于以用户为中心,重新思考如何创造价值;管理模式就是以员工为中心,建立组织的柔性化,让组织更敏捷和扁平;领导力的N次方就说明领导力是推动组织转型的杠杆或者支点。

领导力思维的转型是最难的。转型这件事绝对不是一、两个领导做起来的,而是整个公司的领导团队有共同的愿景和使命。其实很多人不愿意改变自己,为什么呢?是因为我现有的利益都在目前的这个上面,一改我的位置没有了,那我的利益就不一定有了。所以很多时候,人出于对利益的考虑和自己的位置的考虑,不愿意改变。

36氪:在转型的阶段,科技公司内部应该怎么样去设置一些机制,有没有一些方法论?

曹仰锋:科技公司转型,我觉得有几个步骤。第一个步骤,必须组建卓越的转型团队。要从自以为是转变为自以为非。变革绝对是自上而下,同时还要自下而上,这是个双向的变革,它得有这么一个变革的团队。

第二个我觉得还要设计出清晰的战略转型方向,方向不对,努力等于浪费。比如像微软,微软的战略转型方向我觉得就比较清晰了,萨提亚讲:“我们的高管团队,发现了竞争当中的一个空白。”你转型得选择转型方向,能找到空白市场最好。

第三,你得构建平台能力或转型能力。很多企业有很强的团队,愿景一谈就让你激动万分,但问题是能力不具备。第四个,是一套执行机制。有了能力以后,会有一个迭代过程,这要发挥战略运营的管控机制。一般转型有三大机制,第一是绩效管理的机制,新业务和老业务的绩效管理是不一样的。成熟业务可能要利润,新型业务很多时候是没有利润的,绩效指标也不一样。所以也就有了第二个——激励机制不同。选择人才的机制也应该不一样,要选择有冒险精神、敢于承担责任的人去做转型,因为转型是一种探索。

转型这件事没有100分

36氪:你觉得对科技公司来说,组织文化的建设方式和其它类型的公司相比有没有什么相同处和不同处?

康容:现在很有趣的事情是,无论哪个行业的企业客户,像银行、汽车,都面临数字化转型的压力。其实每一个公司都会变成一个技术公司、科技公司。所以我个人认为这种转型的架构方式、文化的支持,其实每一个企业都可以学习,都很类似。

只有一件事,就是科技行业的压力最大,因为你本身就是做技术的,技术的变化真的很快。所以在这方面一般科技公司最怕的就是某一个很小的创业公司,从来没听过的人,发明一个新的技术,把你全部的商业模式颠覆了,这是科技行业面临最大的转型压力。

36氪:如果请你用一个词形容微软这次转型,会选择哪些词语呢?

康容:我觉得我会用成长思维。这件事情其实萨提亚不断地强调,我觉得他是对的。

他讲过,科技行业没有人尊重传统的习俗,大家只尊重创新,你必须需要不断的创新,可是要不断的创新,你必须要一直学习新的东西,要愿意接受新的技术、新的做法、新的商业模式,所以我觉得这个是新生态下与合作伙伴合作方式的创新。

常常有客户或者媒体朋友问我:“你在微软这么久,体验过转型,你认为微软转型很成功,然后快做完了吗?”我每次都说,我个人认为我们可能只走了1/3的路程,还有很长的路要走。

最近我们内部给员工开会,有员工问萨提亚这个问题,他说我们只走了5%的路线。他还补充说,如果你5年后还问我同样的问题,我可能还是跟你讲5%,为什么?因为真正成长的思维告诉你,转型是走不完的路。10年前大家在说大数据,5年前谈公有云,现在最热的是人工智能,再5年后可能是量子计算,这种变化要你永远跟上最新的东西,把最新的技术、好处带给客户。所以说转型很重要的是要有成长思维、要够谦虚,知道我们有很多东西要跟合作伙伴一起摸索。还有一种理解,就是你要给员工足够的空间冒一些风险,尝试一些新东西,才会有学习的空间。这些文化的转型是我们业务转型的基础。

所以转型这件事没有一百分,我们从4年前只有5%业务是云服务,到现在云服务变成主要产品。往后走5年的话,有可能会走到80%、90%都是云服务,可是到那个地步的时候,这已经是理所当然了。可能有下一个技术转型趋势,我们需要带头要学习的,所以这种成长思维、一直转型的精神要维持一辈子。

曹仰锋:我觉得微软的转型是回到本质。尽管商业模式发生了变化,我们还是要看它的本质。比如说微软收购诺基亚,当时他们的战略是通过收购诺基亚打造一个Windows版本的智能手机。这个思路一看就是竞争者的思维,市场上有了iPhone、安卓phone,我要有一个Windows phone,等于三足鼎立,最后并不太成功。这次萨提亚的转型,他说微软不应该做某一个硬件的应用系统,我们应该做跨平台。什么叫跨平台?就是不管你使用什么硬件,我们是跨硬件的操作系统。这样一来,原来和其他企业间的竞争,就变成合作了。

所以我觉得微软的这次转型,最核心的是找到了自己的“用户是谁?”“微软是谁?”这两个根本问题。商业模式有三个本质问题需要回答。第一,价值创造,你要识别出用户是谁,以及为用户创造什么价值。第二,价值传递,你有什么样的机制和平台去传递价值,而且这个价值用户是可以感知到的。第三,价值获取,就是自己赚钱的能力。所以如果要我来概括微软的转型,我觉得还是回到了商业的本质,即价值创造。

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