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那些特别会和领导相处的人,后来都怎么样了?

编者按:本文来自微信公众号“圈外同学”(ID:iquanwai),作者 敏媛,36氪经授权发布。

为什么总是无法让领导满意呢?

在班级群里,我经常会看见这样的吐槽:

“我的老板遇到事情总是亲力亲为,不信任我,我该怎么办?”

“一直想和老板搞好关系,可是和老板相处的时候,总是感觉很尴尬,感觉她也不是很喜欢我。偏偏最近又新来了一个实习生,很讨老板喜欢,我该怎么办?”

“老板每次给我派活儿,总是不说清楚他想要的是什么,我做了之后又让我不停修改,我该怎么办?”

不知道你在职场中,是不是也遇到过类似的困扰。

如果仔细分析上面的案例,我们会发现,它们有一个共同点:句式都是“我的老板不……我该怎么办?”

如果你再仔细思考一下这个句式,就会发现,它其实是在表达一种心态:我有期待,但我无力改变。

在职场中,「无力感」很容易吞噬我们的情绪,而更可怕的是,它还是个无底洞,会让我们陷入“弱者思维”的恶性循环中。

而那些在职场中游刃有余的人,从来不会被无力感所限制,相反,他们身上拥有的,是一种强烈的「掌控感」。

从「无力感」到「掌控感」,除了能力上的提升,更为重要的,是心态上的转变。

其实,你也可以主动“管理”领导

你有想过你可以管理你的领导吗?

我在说的并不是小说逆袭的情节:你在职场中通过一次出色的工作表现,无意间得到大老板的赏识,于是成功上位,一跃成为你原本领导的领导,开始花式虐他……

多么让人爽爆肾上腺素的情节!

对不起,如果你对职场的想象,全部是电视剧和小说当中的情节,那么这篇文章真的不适合你。

如果你愿意通过掌握真实世界的正确认知,运用实用的方法解决问题,那么我们接着往下讲。

其实,「管理领导」这个观点并不新奇。

罗塞娜·博得斯基——传奇CEO杰克·韦尔奇(带领通用电气走向巅峰的人)的得力助手,早在2004年,就把自己14年来的成功经验写成了畅销书,并提出了「向上管理」的概念。

那些特别会和领导相处的人,后来都怎么样了?

「向上管理」意味着,面对领导,你不再只是处于被动无力的局面,而是能够通过积极主动的策略和行为,对你领导的认知和行为也产生影响。

其实,任何关系都是双方互动的结果。家庭关系、亲密关系、朋友关系,都是由双方共同塑造而成的。

同样,上下级关系也是。

上级可以借由自上而下的权力,对下属进行领导、监督和控制。同样地,作为下属,也可以充分发挥自下而上的影响力,对上司进行适应、沟通和反馈。

向上管理,其实是在管理三样东西

如果看到这里,你已经意识到,面对老板,你需要的不是默默忍受,也不是溜须拍马,而是适当的「向上管理」,恭喜你,你的认知已经走在大多数人的前面了。

那么,「向上管理」到底该如何着手呢?

其实,「向上管理」本质上是在管理三样东西:工作量、信息量和能量。

很多时候我们都会抱怨:“我明明工作都这么多了,领导还给我布置工作,真的是压榨!“这其实就是工作量方面的向上管理出了问题。

而当我们出现,领导让你去做A,结果你做成了B,最后导致屡屡返工。这本质上就是信息量的向上管理没有做好。

同样也是最常见的,每次跟领导沟通完,情绪上都很烦躁、很奔溃,或者很尴尬。这就属于向上管理中的能量维度有待提升。

接下来,就让我一一为你解析。

如何管理领导给你的工作量

其实,在职场中,每个人都会面临的一个现状就是:我们的工作量自己会长大。

这本质上是因为,随着我们能力的不断提升,以及对工作内容的逐渐熟悉,我们做一件事情所花费的时间是越来越短的,这意味着,我们会接到越来越多的工作。

但是,每个人所能够承担的工作,都会有一个“上限”,一旦超过了上限,工作不能够定时清空,就会陷入工作越积越多的负面循环。

长期下来,“未完成的工作”那个黑洞越来越大,最终全部崩盘,而你也成为被最后一根稻草压死的骆驼。

管理领导给你的工作量,并不等于直接拒绝接受领导布置的工作,而是通过与领导的良性沟通,确保自己的工作量能够基本维持在不超过“上限”的状态。

跟领导沟通工作量的方式,是极其关键的,处理不好可能引发更多的问题,我分享给你两个小技巧。

第一,跟领导确认工作优先级。

首先,对于自己手头上的工作,你需要有一张任务清单。

我看过很多人的任务清单,上面都需要日期和任务,比如“周一:完成项目方案初稿,发给领导看。这样的任务清单其实是不合格的。

在任务清单中,至少还需要两栏,一栏是重要紧急程度,第二栏是预计花费时长。

为什么需要这两栏内容呢?

其实,管理工作量的本质就是确保自己在相应的时间内,完成必须完成的工作。

所以首先,你需要知道自己手头上的所有工作中,在领导眼中的重要紧急程度如何,这决定了工作的优先级。

通常,我们先完成“重要紧急“的工作,然后处理”紧急非重要“和“重要非紧急”的工作。

这样基本就能够保证自己不会陷入“领导急着要的、很重要的工作没做”,做的都是“不重要也不紧急”的工作。

以及,为什么需要列出每一项工作的花费时长呢?

因为很可能在领导眼里,每项工作都是重要紧急的。这个时候,你就需要开始“向上管理”了。

你可以告诉领导:

你看,你交给我了ABC三件工作,希望今天都拿到。

其中A工作我需要3小时,B工作我需要2小时,C工作我需要5个小时。

其中,我知道B工作是最紧急的,你需要下午就拿到,所以我会在下午2:00之前把B工作完成给到你,剩下我还有6个小时的工作时间。

原本今天需要3小时完成的D工作,和剩下的A工作和C工作,哪一个的优先级更高呢?

我可以把优先级最高的工作排到今天完成,剩下的是否可以安排到明天或者后天呢?”

通常情况下,一个正常的领导都能够体谅和理解你,ta会重新思考这几件工作的相对优先级,然后给你一个合理的DDL。

很多人都会说,在职场中,不要让领导做开放题,而要做选择题,也是这个道理。

你不能直接把问题抛给领导说:“我本来今天就有工作了,结果你还临时让我今天完成这么多工作,我做不了。”

这样的沟通方式不仅不能够解决问题,还会破坏领导对你的印象和信任。

其实,能够准确地预估自己每一项工作的时长,也是一种能力。

我们在L1的《时间管理》课程中,其实就有通过记录时间流水,来提升自己对于工作时长的判断准确度,感兴趣的小伙伴可以加入学习。

第二,合理地问领导要资源。

在和领导沟通工作量的过程中,你可能还会面临一个难度更高的情况就是:真的每一件事情都很重要紧急,无法通过优先级排序,来控制每天的工作量。

这个时候,也不用担心!如果你的工作效率已经很高了,那么完不成工作就不是你的责任。

你可以尝试说明目标与现状之间的差距,请领导给你能够解决工作量问题的资源。

这个资源,通常分为两类,第一类是公司内资源,第二类是公司外资源。

比如,你发现你手头上一直有一个简单重复的工作每天占用你时间,你可以尝试跟领导申请招聘一个实习生,说明实习生帮你承担这部分工作之后能够带来哪些价值,以及大概的成本。

再比如,你发现你手头上有一个你特别不擅长的优化PPT的工作,而且这个工作出现频次很低,你就可以尝试找一些专业做PPT的外包团队,然后跟领导申请这笔预算。

同样,也需要说明这部分工作外包之后,你专注手头上工作能够带来的价值。

其实领导绝对不会想要累死你,领导其实在权衡的是资源的投入产出比。

如何管理你和领导之间的信息量

我们和领导之间,总是隔着一条遥远的信息量的河流。

你不知道领导做这件事情的目的是什么,想要拿到的结果长啥样;领导不知道你每天具体都在忙什么。

就像之前圈圈经常讲到的,用经济学的思想来看待工作汇报:

你的领导50%时间做业务,50%时间做管理。其中30%时间在跟ta的领导沟通汇报工作,剩下只有20%时间在跟下属沟通。假设一个人的下属有5个人,那么你只能分到你的领导4%左右的时间和注意力。

好在,我们每个人和领导之间的信息量,都是动态流动的。

所以,你不能只做一个简单的信息接收器,只是去接受老板发出的指令,结果每次都不能完全理解老板的需求,反反复复低效返工。

你需要成为一个信息收集器和信息发出器,去主动管理你和领导之间的信息量。

收集信息对应的其实就是,每次领导布置工作的时候,及时跟老板澄清问题;信息发出对应的其实就是,及时向领导汇报手头工作的进展和结果。

通过这两个过程,你和领导之间流动的信息量当中,对你有效而且有力的信息就在不断增加。

如何管理领导的能量

学员提出的与领导沟通的问题中,最常见的就是情绪问题。

比如:每次跟领导沟通都很心累;每次跟领导沟通都在消耗我的能量……

我们就像一个充电电池,经历的每一件事情,要么会消耗我们的电量,要么会给我们充电。

比如你工作特别崩溃的时候,哪怕去厕所的隔间里面待一会儿,都能够短暂地冲会儿电。

请你回忆一下平时和领导沟通的场景,你会感觉自己是在耗电,还是在充电呢?

我们之前也提到过,关系是两个人共同影响的结果,所以,任何能量的流动都不是单向的,而是相互的。

就比如,当你感觉和领导沟通,自己是在耗电的时候,通常情况下,你的领导也能够感受到这种“不舒服“,导致ta也很容易进入耗电模式。

而如果你去观察那些特别擅长和领导沟通的人,他们会和领导形成一种“共赢“状态,透过共同营造一个舒适的沟通场域,形成天然的“太阳能充电”模式。

那如何判断自己是处于“耗电”模式还是“充电”模式呢?这个其实很简单。

我们的心理能量状态,其实是受情绪影响的。

著名心理学家大卫·霍金斯曾经对于情绪所带来的能量状态进行了分析,形成了情绪能量等级,依次排布从最负面、伤身的情感,到最正面、滋润的情感。

数据来源:大卫·霍金斯《意念力:激发你的潜在力量》

不同层级能量的分数是不一样的,正数意味着:这样的情绪,会带来能量的加分,也就是“充电模式”;负数意味着:这样的情绪,带来的是能量的减分,对应的就是“耗电模式”。

你可以对照着看一下,平时在和领导沟通的过程中,你会产生哪些情绪呢?这些情绪会带来的,是能量的增加还是消耗呢?

你也可以尝试观察和推测一下,你的领导在和你沟通的过程中,他的情绪状态是怎样的,你是一个能给ta充电的人,还是一个消耗ta能量的人呢?

讲到这里,我想到最近在群里看到的一个学员提问:

“我的老板总是喜欢否定我,然后证明她的想法和思路是对的。我要如何提升沟通能力,让老板意识到我的想法其实是对的,而她的想法是有问题的呢?”

随后,很多学员都表示,自己也遇到过同样的问题。

其实,说实话,在职业发展初期,我也陷入了这样的误区当中。

直到今年,我才意识到,“让老板意识到自己的想法有问题”本身就是一个有问题的目标。

就拿我们刚刚提到的能量层级图来分析,如果你对领导说:“你难道没有意识到,你的方案是有问题的吗?”

请问你的领导会产生什么情绪?

没错,可能是愤怒,还有可能,是最最消耗能量的那个情绪——羞愧。

是的,这个时候,你瞬间消耗完了领导所有的心理能量,请问,ta还会有耐心听你讲述自己的方案吗?

通常这个时候,领导也很容易在能量耗尽后情绪失控,对你不耐烦地说:“到底你是领导还是我是领导?什么都别说了,就按照我说的做。”

而当出现这样的情况的时候,其实你老板内心的声音是:“好吧,你赶快离开吧,你把我的电量都耗完了,让我一个人待一会儿充个电。”

所以,如果你真的希望自己的方案能够被老板认可,请无论如何,管理好老板的能量,让老板能够有能量和你产生高质量的沟通。

那么,我们可以如何管理老板的能量呢?

你需要通过观察和总结,形成一份放在心里的《领导使用说明书》。

其实,没有任何一个人是完美的,没有完美的父母,同样也没有完美的老板。

每个人都有「个人偏好」,比如有的人喜欢直接的沟通,有的人喜欢沟通事情之前,先拉近关系,有个铺垫。

比如有的人希望工作能够提前安排,有的人能够处理紧急棘手的工作。

再比如,有的人喜欢拿到事情先做起来,一边做一边解决问题,而有的人喜欢把所有风险考量清楚之后再行动。

个人偏好形成于我们成长的历程中,也会被我们带入职场中。个人偏好没有好坏对错,只有是否适应。比如个人偏好与公司文化是否适应,个人偏好是否影响了人际沟通。

个人偏好除了有不同方向之外,还存在强弱区别。判断一个人职场成熟度的重要指标之一,就是个人偏好的强弱。

越成熟的职场人,越能够降低个人偏好,以工作规划和标准考虑事情。

其实,我们都是带着我们的个人偏好来评价领导的。

两个带着各自个人偏好的人,最好的相处方式,就是相互了解对方的偏好,尝试理解并适应对方。

在了解和适应对方的过程中,你逐渐就会形成一本对方的使用手册。

比如你会了解,你的老板是一个非常注重创新思维的人,所以你给ta的方案,一定要有一些有新意的亮点,而当你老板提出一些可能有风险的创新想法的时候,你可以帮ta分析潜在风险和预防方案。

比如你会了解,你的老板是一个会把所有工作都想到可能最糟糕的情况的人,这个时候,如果你不希望他否定你的方案,你就需要把这个方案所有的可能风险,都分析一遍,然后告诉老板,你已经准备好了相应的解决方案。

记得我刚刚加入圈外的时候,每个人都在一个共享的表格中。填入了个人使用指南。

比如圈圈在里面写:“如果我很严肃地跟你沟通工作,我一定不是针对你,而是我很担心这个工作。”

我记得我当时也写了一段:“跟我沟通任何工作之前,请先跟我说清楚why,这样我才能判断这件工作的方向和重要性。”

最近一次在公司的Qtalk中,我还跟所有人分享了“说服圈圈之前你内心必须有的7个OS”:

那些特别会和领导相处的人,后来都怎么样了?

每一次跟圈圈过方案,我都会针对方案,仔细思考这7个问题,然后非常有底气地去跟她沟通和汇报。

所以通常情况下,我都能很好地和圈圈明确工作量、交换信息量,以及相互给能量。

对于向上沟通,我还发现一件有趣的现象:通常一个人向上管理能力提升最快的时候,就是ta自己开始做领导带下属的时候。

这很正常,所谓屁股决定脑袋,当我们成为领导角色,我们就能够知道领导所面临的处境,理解领导想要的下属是怎样的。

但是,大部分人正是因为一直都没有做好向上沟通,得不到领导的赏识,所以一直无法得到升职,也没有机会去以领导的角色和视角思考问题。最终,持续地陷入到被动无力的状态中。

所以,那些会向上沟通的人,最后都怎么样了?

他们成为了领导,也更加懂得如何向上管理。

如果,你发现看完全篇文章,你还是觉得你的领导无法理喻,也没关系。其实挑工作,是在挑三样东西:行业、公司和老板。

(封面图片来自Pexels)

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